Лекция 8. Организация внедрения ИС

 

Необходимые условия для достижения поставленных целей

 

Необходимые условия отражают операционные потребности проекта, отсутствие которых непосредственно влияют на сроки, стоимость и даже принципиальную возможность достижения указанных целей.

1. Сильная поддержка проекта со стороны Генерального директора предприятия Заказчика.

2. Формирование совместной группы внедрения со стороны Исполнителя и предприятия Заказчика. Все члены группы должны участвовать в проекте на основе полного рабочего дня.

3. Создание Координационного совета проекта и проведение его заседаний по утвержденному регламенту, но не реже одного раза в месяц.

4. Назначение Координатора проекта в ранге не ниже заместителя Генерального директора предприятия Заказчика.

5. Выделение ключевых пользователей из всех подразделений предприятия, участвующих во внедрении на период тестирования системы на срок не менее 2-х месяцев с освобождением 60% рабочего времени.

6. Создание фонда материального стимулирования и использование его в согласии с предлагаемой предприятию Заказчика методикой.

7.  Для эффективной организации работ по внедрению рекомендуется создать следующие структуры:

·  Координационный Совет

·  Центр компетенции

·  Группу внедрения

 

Место центра компетенции в организационной структуре Заказчика

 

  

Функциональная структура центра компетенции

 

 

 

 Исполнители центра компетенции 

 

 

Координационный совет

 

Члены правления - высший коллективный орган проекта для организации работ, принятия результатов работ, а так же решения проблем, появляющихся в ходе проекта:

· Утверждает результаты работы проектной группы и все основные документы проекта

· Утверждает решения проблем 1-ой и 2-й категорий важности или решает эти проблемы

· Утверждает изменение рамок проекта.

Приглашенными участниками Координационного Совета могут быть:

· Менеджер проекта

· Члены группы управления проектом

· Руководители структурных подразделений

 

Координатор проекта

 

Лицо, в ранге не ниже заместителя Генерального директора предприятия Заказчика,  непосредственно отвечающее за проект. Его права и обязанности:

· Координатор имеет право сам принимать оперативные административные решения, а также добиваться исполнения административных решений Координационного совета.

· Распоряжается выделенными на проект фондами.

· Утверждает изменение рамок проекта, обеспечивая при необходимости дополнительное финансирование.

· Принимает результаты проекта.

· Выносит возникшие проблемы 1-й категории  на Координационный совет и контролирует выполнение принятых соответствующих постановлений.

· Решает возникшие проблемы 2-ой и 3-ей категорий

· Отвечает за согласование различных организаций и групп, участвующих в проекте, отслеживает график работ и своевременность реализации принятых решений.

· Проводит в жизнь административные решения Координационного Совета, касающиеся подразделения Заказчика. Руководит оперативным планированием загрузки сотрудников подразделения Заказчика и принимает решение об их премировании.

 

Менеджер проекта

 

Менеджер проекта является функциональным руководителем  всех работ со стороны Исполнителя, осуществляемых в структуре предприятия Заказчика:

· Разрабатывает сценарии и планы проекта, устав проекта, а так же процедуры принятия решений и стандарты оценки достигнутых результатов;

· Участвует на уровне координационного совета в принятии стратегических решений по ходу выполнение проекта;

· Представляет все результаты работ групп внедрения;

· Своевременно – еженедельно и по окончании очередного этапа на одном из объектов – отчитывается перед Координатором Проекта о состоянии дел на проекте;

· Регулярно передает Координатору Проекта  журнал регистрации проблем.

 

Группа управления проектом

 

Со стороны Заказчика оперативное управление проектом осуществляется Группой управления проектом. Члены группы имеют статус заместителя Менеджера проекта и каждый из них осуществляет оперативное управление по своей функциональной области. Один из членов является 1-ым заместителем Менеджера и осуществляет координацию работ данной группы. Заместители менеджера назначаются по следующим функциональным областям:

·  Моделирование, кастомизация

· Финансы

·  Производство

·  Проект (Технологическая подготовка производства).

 

Группа руководителей структурных подразделений

Руководители структурных подразделений несут полную ответственность за внедрение ИС в подчиненных им подразделениях, предоставляют все необходимые условия для работы находящихся в их административном подчинении Ключевых Пользователей, контролируют выполнение планов их работ и отчитываются пред Координационным Советом. 

 

Группа  внедрения 

 

Группа, осуществляющая выполнение всех работ по проекту на объекте.

Состоит из:

· консультантов по функциональности Исполнителя,

· консультантов-программистов группы сопровождения  от предприятия Заказчика (создаваемого центра компетенции)

· администратора бизнес-модели,

· системных администраторов,

· ключевых пользователей (KU).

Сотрудники всей группы внедрения принимают активное участие в работах на объекте на фазе бизнес-моделирования, а также ведут доводку модели в ходе тестирования и опытной эксплуатации. Обеспечивают подготовку и корректировку всей документации  проектного решения системы.

 

Консультант по функциональности

 

Консультанты по функциональности осуществляют:

· разработку общих и подробных спецификаций системы (подсистем);

· определение необходимой готовой функциональности ИС для разработки системы;

· разработку предложений о необходимой специфической функциональности  проекта;

· определение процедур ввода данных и необходимых значений параметров настройки системы ИС для данной организации

· разработку и осуществление мероприятий по подготовке и обучению ключевых пользователей заказчика;

· тестирование внедряемой системы, ее подсистем, отдельных программных модулей;

.

Консультанты – программисты

 

Консультанты-программисты являются работниками ОАСУП.

Консультанты-программисты группируются по функциональным направлениям, соответствующим крупным подсистемам ИС:

· Финансы

· Производство

· Логистика

· Проекты

Специалисты, занимающиеся администрированием бизнес-модели и системы, не входят ни в одну из перечисленных групп.

Функции консультантов-программистов:

· принимать непосредственное участие во внедрении системы БААН на предприятии

· осваивать функциональность и идеологию системы БААН

· контактировать с консультантами и разработчиками БААН по вопросам внедрения и сопровождения работающей системы

· непосредственно осуществлять настройку системы под руководством специалиста компании БААН

· принимать непосредственное участие во вводе/конвертации данных, необходимых для ввода системы в эксплуатацию. Руководить процессом ввода данной информации конечными пользователями.

· участвовать в разработке учетных методов на предприятии

· регистрировать и анализировать пожелания пользователей к работе системы

 

Администратор бизнес - моделирования

 

Администратор бизнес-моделирования ведет оперативный аудит принимаемых в ходе работ решений, контролирует целостность и  процесс корректировки базовой бизнес-модели, отслеживает оптимальность кодирования справочников и руководит процессом разработки интерфейсов ИСУ БААН с другими подсистемами.

Администраторы бизнес - моделирования осуществляют:

· обследование организации и сбор информации, необходимой для создания бизнес-модели организации;

· описание бизнес-модели организации, прорисовывают бизнес-функции и бизнес-процессы организации;

· консультации специалистов заказчика по проведению необходимого реинжиниринга бизнес-процессов в организации;

· анализ текущего состояния части проекта, относящейся к области деятельности проектной группы;

· разработку и осуществление мероприятий по подготовке и обучению ключевых пользователей заказчика

 

Системный администратор

 

Системный администратор отвечает за вопросы связанные с:

· инсталляцией и обновлением версий ИС

· администрированием СУБД и ОС

· телекоммуникацией между удаленными рабочими местами

· санкционированием прав доступа

и т.п.

 

Ключевые пользователи

 

Ключевые пользователи набираются из состава отделов Предприятия, задействованных во внедрении. Ключевые пользователи участвуют в настройке и тестировании бизнес-модели Предприятия, а также передают полученные в ходе работ на проекте знания Конечным Пользователям Системы. Ключевые пользователи принимают участие в разработке учетной политики Предприятия и отвечает за реинжиниринг бизнес-процессов. В ходе работ по проекту выполняет функции технического согласования принимаемых решений с руководством предприятия Заказчика, а также ведет контроль правильности реализаций этих решений на фазах тестирования и опытной эксплуатации. Ключевые Пользователи обязаны постоянно повышать уровень своих знаний о системе, так как их должность является постоянной.

Центр компетенции состоит из ключевых пользователей, ответственных за определенные участки хозяйственной деятельности. Центр компетенции  подчиняется руководителям проекта со стороны БААН и Заказчика и контролируется членами руководящего комитета. Ключевыми пользователями должны быть компьютерно-грамотные специалисты, обладающие максимально возможными знаниями по данному участку автоматизации и имеющие возможность посвятить часть своего рабочего времени настройке системы.

 

Задачи ключевых пользователей:

· Принимать непосредственное участие во внедрении системы БААН на предприятии

· Осваивать идеологию и функциональность системы БААН

· Участвовать в разработке учетных методов на предприятии

· Следить за актуализацией настроек системы в соответствии с изменениями требований законодательства, рынка, стратегии развития предприятия и т.д.

· Контактировать с консультантами и разработчиками БААН по вопросам внедрения и сопровождения работающей системы

· Участвовать в процессе реинжиниринга предприятия

· Планировать работы и распределение людских ресурсов по вводу начальных данных в систему

· Регистрировать и анализировать пожелания, претензии и рекомендации конечных пользователей к работе системы.

 

Методология внедрения ИС

 

Весь проект разбивается на три фазы:

· Бизнес-моделирование

· Тестирование

· Опытная эксплуатация

Сложность и масштабность процесса внедрения крупных информационных систем ERP-класса обуславливает необходимость планирования каждой фазы в отдельности  - по принципу поэтапного уточнения.

План внедрения носит характер не последовательного графика, а состоит из нескольких, исполняющихся зачастую параллельно друг другу, рабочих заданий.

Начиная с фазы Бизнес-Моделирования, работы по проекту разбиваются на отдельные рабочие задания. Данные рабочие задания представляют собой план работ по достижению одной или нескольких целей проекта. Рабочее задание является основным документом контроля исполнения Исполнителем договора субподряда на оказания консалтинговых услуг.

 

Бизнес-моделирование

Цель фазы: Группа внедрения должна получить по возможности наиболее полное представление о Предприятии – достаточное для проведения полноценного тестирования будущей модели предприятия. Предприятие получает возможность уточнить и дополнить перечень целей внедрения, оценить реальность их достижения путем рассмотрения сценариев внедрения и проектного решения.

Результаты:

1.      Пояснительная записка – обследование предприятия

2.      Предварительный перечень целей внедрения

3.      Предварительный план мероприятий по структурно-функциональному реинжинирнгу предприятия

4.      Предварительный сценарий внедрения

5.      Проектное решение

·        Блок-схемы бизнес - процессов

·        Табличные описания функций

·        Макеты выходных документов.

·        Вербальное описание методик работы с системой

6.      Окончательный план мероприятий по структурно-функциональному реинжинирнгу предприятия

7.      Уточненный сценарий внедрения (Фаза 1)

 

Пилотное тестирование

Цель фазы: Предприятие получает возможность протестировать систему, т.е. получить представление о степени готовности своих сотрудников и управляющего состава к работе в новой системе.

Результаты:

1.      Адаптированная бизнес-модель предприятия

2.      Описание контрольного примера тестирования

3.      Дополнения к проектному решению:

·        Образцы выходных форм

·        Справочники

·        Перечень рабочих мест системы

·        Служебные инструкции пользователей

·        Должностные инструкции

·        Регламенты взаимодействия отделов

·        Методики управления

·        Копия приказа о порядке запуска системы в  опытную эксплуатацию

4.      Акт приемки тестовой эксплуатации системы

5.      Перечень замечаний по доработке модели

6.      Приказ об учетной политике

7.      Уточненный сценарий внедрения (Фаза 2) – план «миграции» – перехода на новую систему

 

Внедрение и развертывание

Цель фазы: Начать промышленную эксплуатацию ИСУ БААН.

Результаты:

1.      Акт выверки сконвертированных данных

2.      Регламенты взаимодействия ИСУ БААН с существующими системами

3.      Приказы по предприятию (в соответствии с перечнем  мероприятий по реинжинирингу)

4.      Акт приемки системы в промышленную эксплуатацию с перечнем доработок и оценкой степени достижения поставленных целей.

 

Методика проведения обследования бизнес-процессов компании

 

Методика позволяет собрать и систематизировать информацию о структуре компании и ее бизнес-процессах, причем, в не зависимости от области ее деятельности и дальнейших методов оптимизации.

 

Обследование общих закономерностей функционирования организации

 

Цель этапа

Зафиксировать (идентифицировать) структуру организации и общие закономерности ее деятельности.

Содержание работ

Запрос документов регламентирующих деятельность организации в целом

Более эффективным запрос может быть если сотрудникам заказчика будет передан «Список областей деятельности» по которым требуется регламентирующие документы.

Общие закономерности для построения такого списка:

документы, определяющие функционирование организации в целом;

документы, определяющие направления ее деятельности;

документы, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления;

стратегический план (план развития) организации.

Результат

Систематизация информации

Результатом систематизации информации полученной из регламентирующих документов должен стать отчет отражающий:

Общие принципы функционирования организации.

Структуру подразделений.

Направления деятельности.

Правила взаимодействия компании с внешними организациями.

Основные бизнес-процессы.

 

Обследование деятельности каждого автоматизируемого подразделения

 

Цель этапа

Выявить общую картину структуры бизнес-процессов организации, зафиксировать функции подразделений.

Содержание работ

Предварительный запрос информации о функционировании подразделений

Цель шага заключается в подготовке сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов подразделений и структурировать основной объем информации связанный с общими условиями их функционирования. Запрос может проводиться высылкой в организацию запросных форм, где они должны быть выданы ключевым сотрудникам подразделений бизнес-процессы, которых автоматизируются. Или собственным заполнением форм путем проведения интервьюирования. Запросные формы должны содержать следующие вопросы в приведенной последовательности.

Название подразделения.

Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).

Какие функции выполняет подразделение.

Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.

Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.

Составление отчета

Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который должен содержать следующие разделы:

Структура организации.

Общий перечень бизнес-процессов организации.

Описания деятельности подразделений:

название подразделения;

документы регламентирующие деятельность;

выполняемые функции;

входящие документы;

исходящие документы;

ревизия имеющихся организационных документов;

результаты деятельности подразделения.

Подготовка положения о классификации бизнес-процессов

Положение о классификации бизнес-процессов (далее Положение) отражает верхний уровень деления бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления.

Основные бизнес-процессы – непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы – вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессы управления – это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.

Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

В положении приводится полная классификация всех выделенных бизнес-процессов организации, разнесением их в 4 раздела.

Основные бизнес-процессы.

Обеспечивающие бизнес-процессы.

Бизнес-процессы управления

Бизнес-процессы развития.

В разделах Положения указываются названия бизнес-процессов и группы участников в них задействованных с выделением из них «Владельцев бизнес-процессов» (владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса хорошо его знающий, отвечающий за его выполнение).

Уточнение полученной информации о функционировании подразделений

Выполнение этого шага позволит определить на начальных стадиях обследования возможные неточности в представлении устройства организации сотрудниками, проводящими обследование, а также выявить действительную картину работы организации возможно искаженную в представлении ее сотрудников. Уточнение должно выполняться по данным составленного отчета и проводиться в виде интервью определяющего возможные неточности. Для повышения эффективности проведения интервью отчет может быть выслан сотрудникам организации заранее для предварительного изучения.

Результаты выполнения этапа должны быть внесены в отчет.

 

Детальное обследование бизнес-процессов.

 

Цель этапа

Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов.

Содержание работ

Запрос данных о выполнении бизнес-процессов.

Запрос данных производится у владельца процесса в виде интервью по каждому бизнес-процессу с использованием формы приведенной. Последовательность действий выполнения бизнес-процессов (пункт 10 запросной формы) фиксируются на отдельном листе.

Подготовка положений о выполнении бизнес-процессов

В положениях приводится полученная информация, описывающая выполнение бизнес-процессов в следующей форме:

Название бизнес-процесса.

Условия начала выполнения бизнес-процесса.

Документы и данные, необходимые для выполнения бизнес-процесса и их источники.

Документы создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели.

Действующие лица принимающие участие в выполнении бизнес-процесса.

Материальные ценности необходимые для выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.

Материальные ценности – результат выполнения бизнес-процесса, если таковые есть.

Результаты выполнения бизнес-процесса.

Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих задачах (процессах) компании.

Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса.

Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса.

Последовательность действий выполнения бизнес-процесса.

Примечание. Для наглядного представления полученной информации о последовательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диаграмм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимодействия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Такое представление должно быть предварительно согласовано с заказчиком.

Документирование бизнес-процессов

Документы:

формы

схемы

записи

устные высказывания

Средства документирования (фиксации информации):

схема организационной структуры (необходима для понимания структуры организации; описывает формальные отношения между отделами — иерархические и функциональные)

принципиальная схема бизнес-процесса (схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса)

иерархическая схема бизнес-процессов (понимание структуры и связей во всей системе)

общий обзор процессов и схема подразделения (описание модели отношений в рамках данного процесса — включая подразделения, конкретных специалистов)

общая схема процесса (описание компонентов, входящих в бизнес-процесс — основа для последующей маршрутизации)

детальная схема процесса (последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов —UML?)

схема инструкций (предназначена для сотрудников организации — что должны выполнять и каким правилам следовать)

схема управления формами (использование и маршрутизация форм/документов/ в рамках бизнес-процесса — детальное представление действий для каждой формы в хронологическом порядке)

схема обращения форм (поток форм/документов/ в соответствии со структурными единицами и отделами)

бухгалтерская диаграмма (дает представление о системе обработки данных бухгалтерского учета компании)

Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов

Формализованные данные о последовательности выполнения бизнес-процессов, с указанием соответствующего ему документооборота должны быть согласованы с сотрудниками заказчика. Согласование должно проводится в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте.

Полученные уточнения должны быть внесены в описание бизнес-процессов, после чего согласование должно повториться.

Результат

Положения по бизнес-процессам.

Положение по «родительскому» бизнес-процессу.

Положение по документообороту.

Положение по деятельности Организации.

 

Моделирование

 

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.

Детальное моделирование выполняется на языке UML.

 

Структурное моделирование

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

• существующая организационная структура;

• документы и иные сущности используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

• структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

• диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

 

Детальное моделирование бизнес-процессов

Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

• набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

• диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

• диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто – в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

 

Приложение 1. Форма запроса данных об общей деятельности организации

 

Форма передается для заполнения руководителям подразделений.

Заполнение может выполняться в свободной форме на отдельном листе.

1. Название подразделения.

2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.).

3. Какие функции выполняет подразделение (с указанием ответственных).

4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п. поступающие в подразделение, необходимы для его работы.

5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие подразделения, поставщикам клиентам и т.д.

 

Приложение 2. Форма запроса данных о выполнении бизнес-процессов подразделениями

 

1. Название функции:	1. Первоначальные данные или информация, с поступления которых начинается выполнение функции:
	2. Документы, отчеты, запросы, справки и т.п. необходимые для выполнения функции. Их источники:
	3. Документы, отчеты, справки, формируемые при выполнении функции. Их получатели:
	4. Сотрудники организации, а также клиенты, поставщики и иные внешние организации, участвующие в выполнении функции:
	5. Материалы и другие материальные ценности, необходимые и потребляемые при выполнении функции:
	6. Материалы и другие материальные ценности, получаемые в результате выполнения функции:
	7. Степень важности процесса в рамках работы подразделения (А – очень важный, В – средней важности, С – практически неважный)
	8. Возникают ли проблемы при выполнении процесса? И если да то каковы они: насколько критичны: кардинально влияют на общую деятельность компании/влияют на функционирование отдела/не значительны, зависят от работы: сотрудников/смежных подразделений/ поставщиков/клиентов, неблагоприятно влияют на: стоимость/время/качество выполнения процесса.
	9. Время выполнения процесса:
	10. Последовательность действий выполнения процесса.

 

Приложение 3. Структуры документов, содержащих результаты обследования

 

Система кодирования и регистрации документов:

• дата и имя составителя

• код документа (проект/тема/номер документа в теме/номер версии)

• регистрационный файл документов проекта

 

Состав документов Положения по документообороту

 

Схема документооборота

 

Номер документа (код)	Наименование документа	Откуда приходит/ исходит документ	Куда уходит	Информация, документы, используемые при формировании документа	Операции, выполняемые над документом	Ответственный за выполнение операций над документом

 

Табель документооборота

 

Номер документа	Наименование документа	Тип документа	Частота документа за временной период	Ответственный за документ (сотрудник или отдел)
		Внутренний/внешний; Входящий/исходящий; транзитный

 

Альбом форм документов

 

Номер формы	Наименование формы (классы документов)	Поля формы	Обязательные для заполнения поля	Типовая форма (ссылки на образец и шаблон)

 

Таблица соответствия форм и документов

 

Номер формы	Наименование формы	Код документа

 

Графическая схема документооборота

• составляется в свободной форме

• должно быть удобочитаемой

• размещаться на бумаге стандартного размера

• адаптирована к уровню знаний читателя

• позволяет получить визуальное представление о схеме потока документов

• в схемах могут быть представлены картотеки, реестры, компьютерные распечатки и информация на экране

 

Состав документов Положения по управлению

 

Должностная инструкция

 

Организационная единица
Должность
Бизнес-процесс
Функциональные обязанности	Входящие документы и информация (где берется/находится)	Исходящие документы и информация (куда направляется)
Бизнес-процесс
Функциональные обязанности	Входящие документы и информация (где берется/находится)	Исходящие документы и информация (куда направляется)

 

Положение по структурному подразделению (данные для разработки)

 

Номер документа	Наименование документа	Тип документа	Частота появления документа

 

Код бизнес-процесса	Основные задачи	Взаимодействие (коды структур. подразделений)	Способ взаимодействия	Коды входящих и исходящих документов	Администр. Подчиненность (осуществляет контроль)

 

Матрица процесс-отдел

 

	Процесс 1	Процесс #
Отдел 1	(коды подпроцессов, относящихся к данному отделу/подотделу)
Отдел #

 

Положение по организационной структуре

Графическое представление оргструктуры.

• составляется в свободной форме

• должно быть удобочитаемой

• размещаться на бумаге стандартного размера

• адаптирована к уровню знаний читателя

• дает представление о структурных подразделениях и их взаимосвязи

• позволяет ввести нумерацию структурных подразделений (кодирование)

 

Название структурного подразделения

Руководитель

Административная подчиненность (непосредственный вышестоящ. линейный начальник)

Функциональная подчиненность

 

Состав документов Регламент бизнес-процессов

Принципиальная схема бизнес-процесса (графич.)

• составляется в свободной форме

• должно быть удобочитаемой

• размещаться на бумаге стандартного размера

• адаптирована к уровню знаний читателя

 

Иерархическая схема бизнес-процессов (графич.)

• основа для описания бизнес-процесса

• вводит нумерацию бизнес-процессов

• (составляется в стандарте IDEF0)

 

Вовлеченность отделов в бизнес процесс (составляется для каждого бизнес-процесса)

 

	Отдел 1	Отдел #
Подпроцесс 1	(коды вовлечености)
Подпроцесс #

 

Возможные коды:

Коды принадлежности:

• инициирует

• выполняет

• владеет

Коды для управления:

• управляет

• выполняет

• контролирует

• обслуживает

• информирует

 

Контроль

 

Процесс номер	Отдел номер	Описание процесса	Описание контроля

 

Детальная схема бизнес-процесса

Составляется в соответствии с нотацией IDEF0 и/или UML

Представляет собой последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов.

 

 

Система показателей эффективности бизнес-процесса

 

Код бизнес-процесса	Наименование показателя эффективности бизнес-процесса	Предварительный (возможный, допустимый) диапазон изменения показателя эффективности бизнес процесса)	Формула для расчета (способ получения показателя)	Документы, используемые для формирования показателей эффективности бизнес-процесса

 

Возможности для улучшения бизнес-процессов

 

Код процесса	Цель	Приоритет	Дополнительная информация, необходимая для анализа

 

... назад | вверх | вперед ...